Процесс управления услугами по сути ничем не отличается от управления процессами производством. Сложность возникает не в самом процессе, а в его оцифровке, то есть в установление чётких показателей, которые будут характеризовать скорость, качество, эффективность процесса услуги.
Как и управления бизнес-процессом производства, процесс управления услугами начинается с синхронизации с главной целью компании.
Что мы хотим? Какой результат наша компания желает достичь в этом году или в следующие годы?
Все начинается со стратегической цели. Посмотрите на картинку ниже
.
Что хочет компания от процесса управления услугами?
Организация поставила себе стратегические цели улучшить качество услуги, повысить эффективность работы отдела. Правда ведь, все очень похоже на производство. Только чтобы реализовать эти стратегические цели на улучшение, первоначально необходимо их конкретизировать, а далее в зависимости от установленных показателей, определить план мероприятий для достижения. Например, зададим вопросы:
Что значит «улучшить качество консультирования»? В каких результатах мы увидим, что эта цель достигнута?
Если рассмотреть в качестве показателя «увеличение количества клиентов по услугам консультирования «, то на этот индикатор не обязательно повлияло улучшение качества консультирования. Возможно, что отдел маркетинг разработал правильную стратегию привлечения целевой группы, возможно разорился хороший конкурент, клиентам просто некуда было обращаться за консультациями. Вы ответите: «Ну и какая разница! Главное ведь, что компания заработала денег больше чем предыдущий период!» Но зарабатывание большего количества денег не являлось стратегической целью, задача состояла, была поставлена именно на то, чтобы улучшилось качество консультирования. Мы в принципе предостерегаем для процесса управления услугами ставить стратегическую цель «увеличение прибыли», увеличение дохода от услуги. Такую стратегическую цель даже нет необходимости разрабатывать. Она зафиксировано в уставе организации. А вот создать процесс управления услугами, который будет приносить прибыль сегодня, завтра, послезавтра – это и правда ключевое направление для системы менеджмента. Вернёмся к поиску показателей для улучшения качества консультирования. Организация может увидеть достижение этой цели через увеличение количества выигранных судебных дел (для компании, развивающий услугами в области права, юридического консультирования). Для другой организации, например, оказывающие услуги по бухгалтерскому сопровождению, показатель может быть сформулирован, как «количество новых клиентов, обратившихся по рекомендации действующих клиентов» Теперь уже в зависимости от того, насколько мы хотим улучшать процесс управления услугами, чуть-чуть или планируем значительный рост, мы разрабатываем мероприятия. Рассмотрите следующую картинку.
Рисунок демонстрирует стартовые мероприятия, направленные на изучение новых потенциальных рынков сбыта, нормативной основы для введения в портфолио новой услуги. Могут быть спланированы такие мероприятия? Конечно! Но только, как мы написали, такие мероприятия определяются первыми этапами программы улучшения. На изучении рынков, возможностей оказания новых услуг, перечень мероприятий не заканчивается. После изучения вероятности вывода услуг на рынки Грузии, Армении, должен пройти обмен мнениями с руководителями отделов, выбраны приоритетные рынки или одна страна, в которой мы будем искать офис и сотрудников, которые будут осуществлять продажу наших услуг, реализацию процесса оказания услуг. В зависимости от характера запланированных мероприятий программа активностей может быть рассчитана как на месяц, так и на более долгий период.
Таким образом, мы синхронизируем стратегию компании с финансовыми возможностями и сроками реализации поставленных целей по процессу оказания услуг.
Получить более подробную информацию о процессе управления услугами, повышению его эффективности можно на странице компании ОРЕКС.
Ваш Эксперт
info@be-expert.ru